Переводчик В. Подобед
Научный редактор А. Онучин
Руководитель проекта Е. Гулитова
Корректор Е. Аксенова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайн обложки DesignDepot
Иллюстратор И. Раскин
© John Wiley & Sons, Inc., 2003
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
© Предисловие к русскому изданию. М. Макарушкина, 2012
Дотлих Д.
Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса / Дэвид Дотлих, Питер Кейро; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – (Серия «Библиотека Экопси»).
ISBN 978-5-9614-2471-3
Предисловие к русскому изданию
Несколько лет назад ко мне на ассесмент пришел сотрудник одной российской торговой компании, менеджер среднего звена. Пришел по собственной инициативе – он где-то услышал про такой жанр оценки, как индивидуальный ассесмент, и попросил руководство направить его на оценку. Главный запрос сотрудника звучал так: «Помогите разобраться, что происходит с моей карьерой. Я вот уже шесть лет сижу на одном месте, без всякого продвижения».
Результаты проведенного мною ассесмента свидетельствовали о том, что этот менеджер является отличным кандидатом на повышение: он обладал высокой мотивацией достижения, большим профессиональным опытом, хорошими аналитическими способностями, умел самостоятельно справляться с возникающими проблемами и играть роль лидера. Может быть, не сумел выстроить отношения с важным начальством? Но дальнейшее исследование показало, что он, в общем-то, прекрасно понимает, как, когда, по каким вопросам и с кем следует общаться. К его слабым сторонам относились определенная директивность, порой категоричность в суждениях, приоритет собственного мнения – вроде бы ничего особенного. Получился профиль уверенного в себе, самостоятельного, несколько своенравного и типичного для нашей культуры руководителя. Так что же происходило с его карьерой?
При общении с его рабочим окружением в ходе нашей работы неожиданно выяснилось, что в самые ответственные моменты, когда сама судьба предоставляла ему шанс проявить себя и его продвижение в компании зависело прежде всего от результативности принятых им решений, он вдруг становился особенно нетерпимым, жестким, безапелляционным. Впадая в эмоции, он отказывался спокойно и взвешенно воспринимать чужую точку зрения, слышать альтернативные мнения. В итоге его решения оказывались однобокими, недальновидными, уязвимыми, неоптимальными. В те годы слова «деструктор» в нашем лексиконе еще не было, но я чувствовала, что присущая этому человеку самонадеянность, обычно хорошо контролируемая и порой даже приносящая пользу, как-то особенно пышно расцветала в самых серьезных для него ситуациях и становилась непреодолимой помехой в развитии. И это было уже не просто недостатком, а самым настоящим камнем преткновения.
Явление это в действительности не новое и отнюдь не единичное. Проблемы такого рода существовали всегда – но не хватало их глубокого исследования, раскрытия, обсуждения и инструментов управления ими. Какое-то время бизнес-психологи пытались уложить этот феномен в рамки моделей компетенций, рассматривая его как следствие «изъянов в развитии компетенций». Однако концы с концами не сходились: такие особенности часто проявлялись на фоне великолепно развитых компетенций; более того, при внимательном изучении оказывалось, что в ряде подобных случаев за успех и за провал человека отвечала одна и та же черта личности, в целом полезная, но в определенные моменты «выходящая из берегов». И тогда (во многом благодаря авторам этой книги) в обиход психологов и бизнес-консультантов вошло английское слово derailer (буквально – «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов), получившее в нашем деловом сообществе перевод «деструктор».
Итак, деструкторы – это наши личностные качества, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность, стать серьезным препятствием на пути к успеху или причиной настоящего краха блистательной карьеры. То или иное качество может умеренно проявляться в обыденной жизни либо вовсе «дремать», но в критический момент, под воздействием стресса, прежде безобидная и вроде бы управляемая личностная особенность вдруг проявляет себя в полной мере и превращается в разрушительный механизм, становится подобной смерчу, сметающему все на своем пути.
Конечно, деструкторы есть не у всех, однако, по моей внутренней статистике, примерно одна треть руководителей находится в «красной зоне», т. е. обладает тем или иным выраженным деструктором. Некоторые люди отлично осознают свои деструкторы, другие смутно догадываются, что их деструктор просто ждет своего часа, а третьи даже не подозревают о грозящей им опасности.
Деструктор невозможно «убрать» – он очень тесно связан с глубинными свойствами личности, с чертами характера, которые зачастую закладываются в раннем детстве. Однако можно и нужно научиться управлять им. Для этого необходимо последовательно решить три задачи: во-первых, выявить свой деструктор; во-вторых, понять причины его возникновения и признать его как часть своей личности; в-третьих, определить те ситуации, которые «спускают с цепи» именно ваш деструктор, осознать и принять все его проявления и освоить приемы, позволяющие наиболее действенно справляться с ним.
