Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности

Авторы:

Жанр: Бизнес литература

Циклы: не входит в цикл

Формат: Полный

Всего в книге 40 страниц. Год издания книги - 2013.

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность. Книга завершается финалом, связывающим воедино темы и сюжетные линии, исследуемые на протяжении всей истории. В целом, книга представляет собой увлекательное и наводящее на размышления чтение, которое исследует человеческий опыт уникальным и осмысленным образом.

Читать онлайн Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности





Зеленков Ю.А.

Искусство бега по граблям

Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности


ISBN 978-5-9904993-2-4

В книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

Все права защищены. Любое воспроизведение информации из данной книги возможно только с письменного разрешения владельца авторских прав. Все иллюстрации данной книги использованы после уведомления и согласия их авторов. Издатель и типография не несут ответственности за нарушение авторских прав вследствие публикации данной книги. Все усилия предпринимаются для обеспечения точности информации.



Предисловие












Юрий Зеленков

В 2001 году я пришел на работу в дирекцию по информационным технологиям НПО «Сатурн». Наша динамично развивающаяся компания в те времена ставила перед собой чрезвычайно амбициозную цель – стать ведущим разработчиком и производителем газотурбинных двигателей. Для этого привлекались различные инструменты, в том числе чрезвычайное значение придавалось информационным технологиям. Одной из моих обязанностей как раз и стало стратегическое планирование развития и использования ИТ.

К тому времени я уже долгое время работал в ИТ-отрасли, начинал как программист, затем получил опыт управления разработкой достаточно крупных заказных систем, и, в конце концов, стал руководителем группы специалистов, которая занималась внедрением ERP. Мне тогда казалось, что использование ИТ на предприятии сводится к нескольким достаточно простым рецептам. Прежде всего, надо брать готовые системы и внедрять реализованные в них модели процессов (так называемые «лучшие практики»). Поскольку разработчики готовой системы уже подумали об интеграции данных различных областей деятельности, такой подход должен приводить к немедленному повышению эффективности. Остается лишь дополнить план внедрения ERP соответствующим планом создания необходимой инфраструктуры. С точки зрения стратегии тоже было все понятно – надо взять бизнес-стратегию и на ее основе разработать соответствующий план внедрения модулей ERP, а также PDM, АСУТП и всего прочего, что соответствует представлению об идеальной информационной системе, которое прививается в бизнес-школах студентам MBA.

В действительности все оказалось гораздо сложнее. Во-первых, бизнес-стратегия, оформленная как план действий, отсутствовала. Вместо этого имелась некая неформализованная, изменяющаяся в зависимости от внешних условий, но в той или иной степени разделяемая всем менеджментом компании точка зрения на перспективы развития вообще и на роль ИТ в этом развитии в частности. Естественно, эта общая точка зрения искажалась в зависимости от угла, под которым смотрел конкретный менеджер, каждый из них видел свою модель развития, причем, как правило, на основе своего подразделения.

Время от времени на предприятии появлялись внешние консультанты различного уровня маститости — от никому не известных отечественных до представителей глобальных компаний — их привлекали представители функциональных подразделений для помощи в решении своих проблем. После консультантов оставались презентации на тему «вам надо перейти к лучшим практикам» и проект договора на поддержку такого процесса изменений. И, очевидно, совершенно случайно рекомендуемая «лучшая практика» всегда совпадала с тем продуктом или информационной системой, на котором данная группа консультантов специализировалась.

Однако очень быстро выяснилось, что рафинированные «лучшие практики» очень слабо сочетаются с реальной жизнью. Для того чтобы изменить какой-то процесс в одном подразделении, необходимо было поменять десяток-другой процессов в связанных функциональных областях, что, естественно, не совпадало с их приоритетами. Причем нельзя было пожаловаться на отсутствие главного (в соответствии с многочисленными рекомендациями) компонента успеха – поддержку высшего руководства. Проблема была в том, что все большие ERP системы неявно предполагают переход к новой модели управления в виде «большого взрыва», но у нас не было возможности остановить предприятие, чтобы как следует подготовиться к изменениям. Необходимо было трансформироваться постепенно, без отрыва от производства, но при этом после каждой трансформации возникала новая неопределенность. Как сказал один из руководителей «Сатурна»: «Я очень хорошо знаю текущее состояние, я вижу идеальное состояние, к которому компания должна прийти. Я даже понимаю, что надо сделать несколько последовательных шагов, чтобы достичь этой цели. Но я не понимаю, как, когда и какие шаги делать».

В результате, когда мы нарисовали идеальную модель будущей корпоративной информационной системы – набор квадратиков, связывающих их стрелочек, и соответствующий план внедрения разных подсистем и технологий, – тут же выяснилось, что она нереализуема. Внешние и внутренние условия менялись с такой скоростью, что мы не успевали обновлять стратегию. Кроме того, оказалось, что буквальное следование «лучшим практикам» и «индустриальным стандартам де-факто» ведет к затратам, которые предприятие не может себе позволить.


С этой книгой читают
Аттестация персонала – путь к взаимопониманию

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.


Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.


Отношение определяет результат
Автор: Дов Сайдман

В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.


Автоматический покупатель

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.


Научись искусству убеждения за 7 дней

Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.


PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.


Алые всадники

«… Под вой бурана, под грохот железного листа кричал Илья:– Буза, понимаешь, хреновина все эти ваши Сезанны! Я понимаю – прием, фактура, всякие там штучки… (Дрым!) Но слушай, Соня, давай откровенно: кому они нужны? На кого работают? Нет, ты скажи, скажи… А! То-то. Ты коммунистка? Нет? Почему? Ну, все равно, если ты честный человек. – будешь коммунисткой. Поверь. Обязательно! У тебя кто отец? А-а! Музыкант. Скрипач. Во-он что… (Дрым! Дрым!) Ну, музыка – дело темное… Играют, а что играют – как понять? Песня, конечно, другое дело.


Похищение Луны

Константин Симонович Гамсахурдиа — писатель, филолог-грузиновед, автор историко-литературных трудов. Родился в поселке Абаша Сонакского уезда Кутаисской губернии. Окончил грузинскую гимназию в Кутаиси. Учился в Петербургском Университете, где занимался в семинарии Н. Я. Марра. Из-за разногласий с учителем уехал учиться за границу (Кенигсберг, Лейпциг, Мюнхен, Берлин). В 1914 в связи с началом первой мировой войны арестован в Германии, около года провел в концлагере. Окончательно вернулся в Грузию в 1921. Один из основателей и руководителей "Академической группы писателей", издатель ряда журналов.


Всемирная история
Жанр: Критика

…«Не было ни гроша, да вдруг алтын» – по русской пословице: в одно время с историей г-жи Деревицкой является еще «Всемирная история» – г-жи Соколовой. Радуйтесь, дети! Ваша литература обогащается полезными произведениями: г. Федоров пишет для вас стихотворения, которые могут впоследствии и на службе пригодиться; г-жа Деревицкая предостерегает вас от горячительных напитков и воодушевляет к силе и храбрости; г-жа Соколова дает вам всемирную историю, замечая, что она, как и все науки, и даже в том числе пиитика (господи, что это за наука? Неужели г-жа Соколова училась в семинарии?), выводит нас, как в сумерки проселочные дороги, на одну полосу света, то есть, между прочим, «к смиренному сознанию человеческого ничтожества»…


«Воскресший Белинский»

Статья написана в форме письма к реакционному литератору Н. А. Гречу. Речь идет о статье Н. Греча «18 февраля 1855 года», написанной в связи со смертью Николая I. Статья была опубликована 21 февраля в «Северной пчеле» (1855, № 39). Гневным ответом на нее и явилось письмо «Анастасия Белинского».