В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.
Переводчик В. Баронин
Редактор В. Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта Е. Кунина
Дизайн обложки Д. Изотов
Арт-директор Ю. Буга
Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина
Компьютерная верстка М. Поташкин
Copyright © 1995 by Peter Lynch
The original publisher is Simon & Schuster, Inc.
© 2021 by Jeffrey Lawson
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
В XXI в. каждый бизнес является цифровым. Ожидания клиентов в отношении качества обслуживания определяются лучшими цифровыми продуктами, которые они видят на рынке. В конечном итоге эти ожидания распространятся на все компании независимо от отрасли. Это означает, что каждая организация, которая хочет не просто выжить, но и преуспеть в наше время, должна понимать, как обновляться через создание программного обеспечения и как подбирать тех, кто его создает, и управлять ими.
В последние 10 лет я помогал разным компаниям – от стартапов из Кремниевой долины до промышленных гигантов из списка Fortune 50 – повышать шансы на создание подрывных инноваций на основе принципов, изложенных в моей книге «Бизнес с нуля»[1]. Мне не раз приходилось ловить себя на мысли, что я пытаюсь объяснить цифровую революцию руководителям, которые не понимают сути программного обеспечения. Многие до сих пор верят, что это цунами подрывных изменений обойдет их собственный бизнес. Однажды я работал с группой руководителей высшего звена из крупных ассоциаций больниц, которые отчаянно пытались повысить удовлетворенность своих пациентов, но на протяжении всего нашего общения не переставали находить оправдания низкого качества обслуживания. Ничто из того, что я рассказывал об использовании цифровых инструментов для осуществления трансформации бизнеса, просто не доходило до них. Наконец я спросил: кто из них пользовался приложением Uber или Lyft? Когда все сказали, что являются пользователями этих сервисов, я попросил достать телефоны и посмотреть, как эти приложения показывают, что такси уже в пути и где оно находится. Я попросил их представить, как бы было хорошо с точки зрения качества обслуживания, если бы пациент знал время прибытия медсестры или врача. Создать соответствующее приложение для медицинского персонала не составляет особого труда. Препятствием является только неспособность увидеть связь между программным обеспечением и уходом за пациентами.
Цифровая революция полностью переписывает правила общего менеджмента. Программное обеспечение одновременно снижает транзакционные издержки, разрушает барьеры для входа и ускоряет темпы изменений. Компании и организации, которые не могут справиться с такими темпами и интенсивностью перемен, теряют связь с реальностью. В мире не так много людей, имеющих опыт как в сфере разработки программного обеспечения, так и управления бизнесом. Вот что делает Джеффа Лоусона такой уникальной личностью: он знаком с обоими мирами. Я видел, как руководители крупных компаний невольно подрывают собственный цифровой успех в результате действий (или бездействия), которые нивелируют работу специалистов и убивают инновации.
Как-то раз я консультировал компанию, производившую товары для дома. Ее представители пытались выяснить, как протестировать новый продукт с помощью небольшой пилотной программы. Я предложил создать минимально жизнеспособный продукт, т. е. версию, достаточно хорошую для того, чтобы позволить компании получить полезные отзывы о его ценности от небольшого числа потребителей без больших затрат времени и средств. Идея состояла в использовании минимально жизнеспособного продукта для быстрого сбора информации, с тем чтобы определить следующие шаги в процессе разработки. Обычно эта компания выпускала большую партию нового продукта и тестировала его в нескольких магазинах. Однако в данном случае уже имелись лабораторные экземпляры, которые настолько понравились членам команды разработчиков, что они пользовались ими каждый день. Я сразу увидел в них минимально жизнеспособный продукт. Компания вполне могла предоставить его полусотне клиентов для тестирования и получения отзывов.
