Книгу «Награда за блестящую реализацию стратегии», как и предыдущие книги Каплана и Нортона, мы ожидали с нетерпением. Чтобы ускорить процесс выхода книги в свет для российского делового сообщества, финансовая корпорация «УРАЛСИБ» принимала участие в подготовке ее к изданию на русском языке.
О чем новая книга? Она о тех «наградах», которые организации получают в результате продуманной последовательности процессов: разработки, операционализации, развертывания и исполнения стратегии. Формат книги, построенный в виде мастер-классов от ведущих компаний мира, наглядно и на реальных примерах показывает, какие преимущества получают организации, реализовавшие стратегии, опираясь на концепцию сбалансированной системы показателей (ССП).
Сейчас концепция Каплана и Нортона находится на пике своего развития, и нет сомнений в ее практической ценности. Вытеснив на второй план другие подходы и решения, она стала самой популярной во всех секторах экономики — от бизнеса и некоммерческого сектора до различных сфер государственного управления.
Я уверен в том, что «Награда за блестящую реализацию стратегии», как и предшествующие четыре книги этих авторов, станет для многих российских менеджеров не просто очередным руководством по менеджменту, а практическим и очень полезным методологическим пособием.
Несмотря на то, что все работы Каплана и Нортона посвящены одной теме, рекомендую изучать их в той последовательности, в которой они издавались. Это поможет увидеть эволюцию процесса зарождения концепции, приобретения ею черт законченной системы, наращивания ценности и практической полезности. Поэтому я решил предложить вам краткий обзор всех книг, демонстрирующий их полезность именно в совокупности.
Первая книга «Сбалансированная система показателей» дает возможность погрузиться в тему и понять важность смены подходов к разработке и исполнению стратегии. Она дает базовые знания о сбалансированном системе показателей, разъясняет ключевые принципы и алгоритм ее разработки.
Вторая книга «Организация, ориентированная на стратегию», описывающая пять принципов, сформулированных авторами, показывает тот путь изменений, который нужно пройти компании, чтобы добиться в итоге этой «ориентированности». Знание принципов, внедрение и применение их на практике позволяют «сонастроить» на стратегию менеджмент, персонал, ключевые элементы и системы.
Это непростой, но, на мой взгляд, обязательный маршрут. Важно, чтобы топ-менеджеры осознали необходимость изменений, возглавили их и своим примером показывали, какие преимущества можно получить.
Третья книга «Стратегические карты» — прекрасное дополнение к предшествующим двум. Она великолепный источник знаний и примеров построения стратегических карт организациями различных типов. В ней даются рекомендации и инструменты, проиллюстрированные множеством практических примеров того, как добиваться стратегического соответствия и готовности ресурсов и потенциала к исполнению стратегии. Ресурсы и потенциал структурируются в виде трех видов капитала: организационного, человеческого и информационного. Особое внимание авторы уделили приведению в соответствие следующих нематериальных активов: ключевых компетенций и ноу-хау; знаний и навыков; IT-решений и систем, баз данных; мотивированности, лояльности, ответственности и инициативности персонала; организационного соответствия и систем менеджмента; охвата сотрудников стратегией и ССП; корпоративной культуры и т. п.
